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L’entreprise inclusive ou la belle utopie du vivre ensemble

Article rédigé par Alain Tedaldi – Directeur Général | Stratégie | Public Affairs | Think Tank, un de nos nombreux Talents Juste, qui partage avec nous ses idées et son expertise !


Le poète en des jours impies vient préparer des jours meilleurs. Il est l’homme des utopies (Victor Hugo).

Quel « vivre ensemble » dans le monde du travail ?

Le vivre ensemble pris dans sa dimension de cohésion sociale est questionné à un moment où cette vision idéalisée se trouve chahutée dans nos sociétés.Montée des communautarismes, inégalités sociales, territoriales et numériques, climat de méfiance face à l’avenir, perceptions relativement négatives des citoyens de toute action publique et politique institutionnelle… la coupe est pleine de ces facteurs tangibles et d’éléments moins visibles qui mettent à mal toute idée de collectif. C’est le principe d’une copropriété low-cost où chacun vivrait à côté de l’autre, se tolèrerait plus ou moins, mais ne vivrait surtout pas ensemble.

N’est-ce qu’une perception ? L’expression de minorités ? Ces signaux sont à prendre en considération comme une photographie de l’instant, pas plus mais pas moins.  Qui plus est dans le contexte post-confinement qui à l’exception des personnels soignants et de ces travailleurs dits invisibles  nous a mis à l’arrêt, économiquement mais aussi socialement. Heureusement, l’esprit critique et la hauteur de vue ne nous ont pas abandonné en chemin, d’autant plus que de belles manifestations du vivre ensemble sont nées dans cette période de crise sanitaire. Coopérations inédites, nouvelles solidarités, initiatives individuelles, ont émergé et restent des marqueurs de cette crise.

De même, peut-être en raison du contexte, nous n’avons jamais autant débattu sur le sens, les valeurs, l’utilité, les communs, le pourquoi. Et l’entreprise n’échappe pas à ce mouvement de fond, individualiste mais en questionnement, en réaction et désireux d’autre chose, qui ne s‘arrête pas à ses portes.  Même réalité dans tout l’écosystème du travail qui a vu les questions de liens sociaux rebattues dans cette période de Covid-19, dans un contexte social tendu. Nous y reviendrons.

Mais le management peut atténuer les effets néfastes et les relations toxiques. C’est bien par la consolidation et la légitimation du corps social que les coopérations vertueuses peuvent naître, même si celles-ci ne sont pas spontanées. C’est bien aussi par l’entreprise inclusive que la relance économique pourra trouver sa voie. C’est-à-dire une entreprise accueillante et ouverte à toutes les diversités, et résiliente, à savoir suffisamment flexible dans le management, le modèle opérationnel et l’organisation du travail au regard du contexte interne et de son environnement. Pour ce faire, le vivre ensemble devrait être instauré dès le recrutement et la période d’onboarding qui sont des étapes cruciales pour créer de la cohésion et naturellement de l’adhésion aux projets d’entreprise. C’est la fameuse période des 100 premiers jours pendant laquelle les nouveaux arrivants doivent faire leurs preuves, mais l’entreprise également, grâce à un management qui entretiendrait l’envie et l’engagement de chacun.

Le défi du « bien » vivre ensemble, entre mythe et réalité

Bien vivre ensemble requiert une vigilance de chaque instant. Il ne faudrait pas mésestimer les freins de toutes natures, structurels, culturels, managériaux, sur une thématique aussi sensible et complexe dans sa définition et dans son déploiement opérationnel. J’ai repris la citation de Victor Hugo qui évoquait le poète, homme des utopies. Néanmoins, si le principe de réalisme doit irriguer le monde de l’utopie, il faudrait bien plus de poètes, femmes et hommes, pour diffuser des pratiques du bien vivre ensemble. Le volontarisme en la matière fait souvent défaut. De quelle manière pouvons-nous y remédier ?

Le pourquoi et l’utilité du vivre ensemble doivent être posés. Dans le cas contraire, nous en resterions aux débats d’idées sans jamais passer à la mise en œuvre. Le bien vivre ensemble renvoie à la notion de responsabilité individuelle avant de l’être collégialement. Jusqu’où sommes-nous disposés en tant que citoyens, femmes et hommes du monde, à abandonner un tant soit peu de nos acquis, de nos actifs, de nos espaces de libertés propres ? Comment se mobiliser pour donner un peu de soi et créer les conditions pour recevoir également ? Plus que l’engagement dans l’entreprise qui est devenu une notion fourre-tout et un indicateur mercantile, la responsabilité aborde la relation entre individualisation et collectif, la raison et l’esprit critique nécessaire pour affronter la complexité de l’instant.

Peut-on s’affranchir du contexte sanitaire et économique pour renforcer ce vivre ensemble ?

Quelques éléments de réponses peuvent contribuer à rendre réelle cette forme d’utopie du vivre ensemble qui verrait dans tout collectif un potentiel d’intelligences propices à un écosystème sain et porteur de réalités positives. Sans pour autant se voiler la face, et garder de la lucidité, quelques indicateurs du bien vivre ensemble sont intéressants à suivre. En particulier, j’en citerai quelques-uns qui touchent à la fois à la sphère intime et familiale que professionnelle. Ce qui par ailleurs en complexifie l’analyse des directions des ressources humaines.

Parmi les collaborateurs, le taux d’absentéisme et en particulier le petit absentéisme régulier, le nombre d’arrêts maladie y compris de longue durée, le taux de recommandations et prescriptions de candidats externes par des collaborateurs, le nombre de démissions, le nombre de dépressions voire même de suicides dans les cas extrêmes, qui sont quelques signaux forts, certes hétérogènes, d’un mal vivre ensemble. Et tout ce qui contribue à créer du lien social, événements festifs internes, engagement sociétal dans des associations et écosystèmes externes … donne un état des lieux imparfait mais révélateur de l’existence ou non d’une dynamique interne et d’une cohésion d’ensemble.     

Quelles orientations et pratiques adopter ?

Dans le monde du travail, le premier principe serait de ne pas tout attendre du leadership et du management. Tout ce discours construit sur l’exemplarité se noie me semble-t-il dans une forme de déresponsabilisation où l’erreur vient souvent d’en haut, des autres, du système … mais jamais de soi-même. Cela peut se produire. Mais l’entreprise avant d’être une personne morale est tout de même un assemblage d’individualités issues de tous horizons. Et le socle commun à chacun doit puiser sa source dans les racines les plus profondes de l’organisation, dans l’histoire de sa création même récente, dans le choix de profils plus ou moins diversifiés, dans la raison d’exister de l’entreprise.

Attention, les vrais leaders se doivent de porter les collectifs, les cultures et les valeurs associées. Ils défrichent, mobilisent, responsabilisent, récompensent. Qui dit valeurs renvoie aussi à l’éducation et aux valeurs personnelles de tout un chacun, ces composantes qui ne s’arrêtent pas aux portes du monde du travail. Quelqu’un qui promeut les relations toxiques dans sa sphère personnelle a de grandes chances de reproduire ce schéma dans l’entreprise. Les rapports sains et les comportements authentiques y compris avec leurs aspérités favorisent ce vivre ensemble dès lors que la vraie bienveillance – pas celle du mauvais marketing RH – est incarnée par ces femmes et ces hommes en responsabilités.

Une vraie réflexion s’impose pour travailler à la fois sur les formes nouvelles de gouvernance et sur les environnements propices à la mise en place d’un leadership moderne, inclusif, audacieux, courageux et porteur de valeurs. C’est là une de mes convictions profondes qui créera les différences entre entreprises d’un même secteur. De nombreux dirigeants l’appliquent déjà mais trop d’exemples me reviennent d’organisations publiques ou d’entreprises où le chemin est encore long pour y parvenir.

Un autre principe serait de créer les conditions d’un management efficient et efficace. La fonction de manager est d’autant plus difficile à exercer qu’elle joue ce rôle pluriel d’interaction entre le top management et les collaborateurs et de pilotage d’équipes bien souvent hétérogènes. Plus que de dénigrer systématiquement cette fonction, au risque de démotiver encore plus les vocations, l’organisation doit mieux cibler les profils, réinventer les missions et mieux accompagner ces prises de fonctions. Revaloriser le management sera une clef pour renforcer le vivre ensemble de personnes et d’entités hybrides.

Quelques orientations sont ici proposées pour une feuille de route du vivre ensemble :

  • Sensibiliser l’ensemble du management, Executives et management intermédiaire, à ce que revêt le vivre ensemble, enjeux et défis, pratiques et résultats attendus 
  • Faire évoluer les pratiques et grilles d’analyses des recruteurs, internes et externes en diversifiant les profils recherchés
  • Travailler sur l’intergénérationnel en faisant coexister et fédérer les générations présentes dans l’entreprise 
  • Travailler les contenus des emplois, le design des espaces de travail, les interactions entre collaborateurs
  • Associer les écosystèmes de l’entreprise à la mise en place d’actions volontaristes
  • Faire évoluer les cultures en mettant les bonnes énergies en place et renforcer l’intelligence relationnelle des collectifs

Vers un vivre ensemble augmenté !

Le Home Office, l’usage généralisé du télétravail, le nomadisme, sont quelques-uns des marqueurs d’un univers du travail en pleine recomposition. Les opportunités offertes par les technologies et le contexte sanitaire ont joué ce rôle d’accélérateur de pratiques professionnelles hors champ professionnel classique. Et ce n’est pas sans conséquences sur la dynamique de lien social, les relations de travail et le sentiment d’appartenance à l’entreprise. Comment préserver le lien social dans des configurations éclatées du travail ?

Qu’aurions-nous fait si le confinement s’était tenu dans les années 80 ? Sans numérique, sans infrastructures dédiées ? Les technologies et le numérique peuvent être des accélérateurs d’intégration, de diversité, d’hybridation des publics, dans la mesure où la transformation des usages professionnels et du quotidien est en marche. Le débat assez réducteur du « pour ou contre » le télétravail et les enseignements post confinement sur celui-ci sont souvent mal posés. Il faut dépasser l’approche comptable du nombre de personnes en télétravail, dans les bureaux, en formule mixte, en travaillant le contenu des emplois.

L’enjeu clef du top management est bien de repenser les métiers, les fonctions, les moments de travail partagés ou individuels. De même, les espaces et l’orchestration des rencontres, réunions, événements professionnels seront à faire évoluer. C’est tout le design des emplois et des interactions entre collaborateurs qui est à déconstruire puis à recréer pour gagner en performance et créer un climat du bien travailler ensemble.  

En conclusion, ce sujet du VIVRE ENSEMBLE est un thème magnifique qui met en corollaire le lien social, dans ce qu’il a de plus authentique et plus profond, avec des objectifs économiques et sociétaux. Il revisite aussi les gouvernances et modalités de coopération entre acteurs publics, parapublics, privés et les citoyens.

Il y a eu de nombreux travaux académiques soulignant la corrélation statistique entre performance et valorisation de l’humain. Et en dépit de cette confirmation de convictions, la mise en œuvre dans le monde professionnel en est délicate parce qu’elle consomme beaucoup d’énergie collective.

Ecrire de belles histoires du vivre ensemble est un enjeu de gouvernance et de comités exécutifs. Pour l’appropriation des enjeux, le fait de généraliser l’instauration de critères du bien vivre ensemble dans les rémunérations et packages du corps managérial serait un levier pertinent de transformation. Et il permettrait de ne pas devoir attendre un renouvellement générationnel de dirigeants pour que cette économie du vivre ensemble soit une réalité du plus grand nombre.

La crise sanitaire et ses effets collatéraux économiques ne soit pas être un alibi pour ne raisonner qu’à court terme et financièrement, sans penser et préparer le monde d’après … dès maintenant.

Alain Tedaldi

1ère version publiée dans MagRH

Auteur de l’article : Juste

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